Twee manieren om een ongezond patroon te doorbreken
Veel leidinggevenden voeren regelmatig een verzuimgesprek dat ze weinig oplevert. En eigenlijk is dat, als je er goed over nadenkt, ook wel logisch. De oplossing voor het probleem van de één is immers juist het probleem van de ander….. Anders gezegd de oplossing voor jou als leidinggevende is in veel gevallen “ga aan het werk!”. Het probleem voor je verzuimende medewerker is: “ik kan niet werken!”
En dan, een impasse, een conflict…wat doe je dan??
Het is goed om je te realiseren dat je samen met je medewerker een relatie hebt opgebouwd, die volgens een bepaald patroon verloopt. In je hoofd zit het plaatje dat jij hebt van de “ideale medewerker, die re-integreert” en daar vergelijk jij je medewerker mee. Wat je daarbij verwacht bepaalt wat je ziet. Je ontwikkelt een tunnelvisie.
Daarbij zie je in veel gevallen niet meer wie die ander zou kunnen zijn en welke mogelijkheden je dat biedt. Meestal gebeurt dit wederzijds. Ik herken het ook bij mezelf, maar zie het bij voortschrijdend inzicht als een ongezond patroon.
Maar je kunt leren hoe je door het ongezonde patroon te doorbreken meer resultaat kunt bereiken. Ik deel hieronder 2 manieren met je, die ik in de praktijk vaak gelijktijdig heb toegepast, die een meer effectieve relatie opleveren.
Manier 1: Return to sender
Heb de moed om het probleem dat de medewerker op je bordje legt galant terug te schuiven. Dus reageer op de medewerker, die je vertelt “dat de bedrijfsarts gezegd heeft dat hij een paar uur kan werken, maar dat hij dat toch écht niet kan” , afhankelijk van je persoonlijkheid, op één van de volgende wijzen. Provocatief als je écht iets duidelijk wilt maken: “Ik zal het team vertellen dat ze niet meer op je hoeven te rekenen!” Of meer helpend: “ Wat zou jij nu doen in mijn situatie!”. Waar het om gaat is dat je als leidinggevende de stap maakt om het probleem van je medewerker los te laten. Je laat los en geeft hem daarmee de ruimte om na te denken over de consequenties van zijn eigen gedrag. Wat betekent zijn opstelling voor het team, voor jou als leidinggevende en voor hemzelf.…..
Manier 2: Stem je af op je medewerker
Accepteer je medewerker zoals hij is. Hoe meer je wilt dat de dingen op jouw manier gaan des te lager zal je resultaat zijn. Met de woorden van Berthold Gunster gesproken: je gaat uit van de gedachte: “Ik ben oké, jij bent een sukkel”. Dat helpt niemand. Let daarbij ook op je non-verbale gedrag.
En, als jij écht effectiever wilt communiceren over verzuim denk dan eens na over de volgende vragen die ik je stel:
– Hoe onbevooroordeeld ben je?
– In hoeverre ben je oprecht geïnteresseerd in de beweegredenen van de ander?
– Verplaats jij je in de ander?
– Hoe pas je voor jezelf het begrip reframing toe? Is verlies een mislukking of een ervaring? Is jouw medewerker onwelwillend of in de grond welwillend? Spreek je over ongemotiveerd of zeg je van alle collega’s in die leeftijdscategorie is hij het meest bereid iets nieuws aan te pakken. Wil hij niets of is hij zoekende? Het is maar hoe je er tegen aankijkt!
– Verzin jij de oplossing of laat je je medewerker zélf een plan maken om te re-integreren en respecteer je daarmee zijn eigen autonomie?
Ik hoor je al zeggen: Ja, maar…. Dat kan ik me wel voorstellen, maar je helpt jezelf te groeien als je alleen maar ja zegt. Ja.., ik stop met het verzinnen van oplossingen. Ja…, het probleem zélf is het vertrekpunt. Ja…, ik weet niet waar ik uitkom als ik het loslaat. Ja als levenshouding, als scheppende creativiteit.
Als je wilt kan ik je helpen om deze stappen te zetten en op deze manier meer rust voor jezelf te creëren. Sta er eens bij stil hoe anders de wereld er dan voor je uit kan zien!
Ik zou het leuk vinden je reactie op dit artikel te ontvangen!
Reacties
Dankjewel Nico,
Jouw verhaal is voor mij heel herkenbaar! Toch zie ik op dit moment wel een voorzichtige kanteling in bedrijven. Door de economische crisis worden organisaties zich meer bewust van de “menselijke”factor en dat zij die nodig hebben. Dat biedt hoop voor de toekomst.
Vanuit mijn rol als coach waarbij ik geregeld re-integratietrajecten begeleid kom ik de leidinggevende tegen die in de tunnel zit. Wat zou het makkelijker zijn voor beide partijen wanneer vanuit de leidinggevende voor een oplossingsgerichte aanpak gekozen zou worden. En ik onderstreep daarbij enerzijds het bewust maken van de verantwoordelijkheid van de werknemer. Dus ruimte geven vanuit de leidinggevende aan de medewerker en oplossingen laten aandragen zou zeker helpen om frustraties te verminderen – aan beide kanten. Anderzijds – wanneer de leidinggevende aanstuurd op het zoeken naar haalbare oplossingen dan zal de medewerker zich meer erkent voelen wat in de meeste gevallen het herstel bevorderd en minder kans is om een conflikt in de kiem te laten smoren. Medewerkers blijven langer ziek en verliezen het laatste beetje energie wanneer een leidinggevende eisen blijft stellen en niet mee beweegt in het proces van de medewerker. Ik maak situaties mee waarbij de medewerker gemotiveerd is om het re-integratietraject (2e spoor) waarbij het gaat om zich te oriënteren op ander werk te willen starten maar de leidinggevende de opdracht vertraagd door geen accoord te geven of de medewerker onder druk zet om op onredelijke gronden het arbeidsovereenkomst op te zeggen.
Verzuimbeleid is een groot thema voor uitwisseling van kennis en ervaring.
Dag Anne,
Fijn dat je hebt gereageerd. Ruimte geven en daarmee de oplossing bij de medewerker neerleggen vraagt om loslaten. Loslaten is niet makkelijk. Ik denk, net als jij, dat het uitwisselen van kennis en ervaring daarbij een grote rol kan spelen.
Goed artikel, en zeer herkenbaar. Tunnelvisie is moeilijk te doorbreken. Waarom wachten mensen af met het ontwikkelen van hun vaardigheden, ze kunnen met de juiste vaardigheden die conflicten vermijden. Je kunt altijd beter conflicten vermijden dan ze op te moeten lossen. Mensen kijken niet in de spiegel ze wachten af totdat het probleem zich voordoet. Je moet uit de rol van leidinggevende stappen om de mens achter het verhaal te begrijpen en zo weer op samenwerkingsniveau komen.
Met vriendelijke groet,
Gijs van Schaik
Dag Gijs,
En juist dat wil ik ze leren!
Hallo mevrouw Joke,
De vraag is niet hoe krijg je de mensen uit dat conflict, maar hoe krijg je het conflict uit de mensen. Standaard gereedschap heb ik vanwege de verschillende mensen nooit kunnen vinden. Elke zaak staat op zich. De literatuur verteld dat ze alle oplossingen hebben, nadat ik meer dan 200 boeken heb doorgelezen ben ik gewoon weer terug bij mezelf. Wel veel opgestoken van hoe anderen het zien. Het in beweging krijgen is nog altijd het moeilijkste wat er is.
Groet,
Gijs
Of zij schuilen en wachten tot de bui overvliegt in de hoop dat het probleem dan uit de lucht is. Veel probleemgedrag hangt nauw samen met verminderd vermogen aan assertiviteit of effectief vermogen tot beinvloeden.
Voor de coachee en coach een mooie doelstelling om er aan te werken. Veel experimenteren in praktijksituaties en de juiste feedback ontvangen versterkt het leren.
Anne
Dag Anne en Gijs,
Dat is voor mij ook de reden om leidinggevenden persoonlijk met hun eigen casuïstiek te benaderen en na te gaan hoe zij hun eigen mindset t.o.v. verzuim gevormd hebben en welke vaardigheden zij gebruiken (of niet) om het gedrag van hun medewerkers te beïnvloeden. Luisteren, experimenteren, omgaan met conflicten, pro-actief acteren, feedback geven en krijgen, kennis eigen maken zijn daar onderdeel van. Het uitgangspunt voor mij is altijd waar de leidinggevende zélf mee worstelt en hoe zij haar eigen toekomst (en die van het team) ziet. De discrepantie die daartussen zit is aan de orde in de begeleiding.
Ik erken het probleem, je wordt aangezet tot deze gedachtengang( tunnelvisie) door het economisch belang van het bedrijf waar je voor werkt, mensen vragen om erkening en support, wij vragen alleen inzet en productie, het een kan niet zonder het ander,mijn ervaring is dan ook het huidige beleid van veel bedrijven is cijfermatig en niet of weinig menselijkkheid, bedrijven moeten zich eens gaan afvragen waarom het verzuim zo stijgt, niet alleen kijken naar oplossing maar ook is terug gaan naar de oorzaak daarvan, heb in bedrijf gewerkt als peoplemanager en daar het verzuim terug gebracht van 13% naar 6%, dit kon alleen door te luisteren en aandacht te geven, ik werd daar op mijn vingers voor getikt wat uiteindelijk het afscheid voor mij betekende omdat ik niet in de visie en het beleid van het bedrijf paste, nu drie jaar later zit het verzuim bij dat bedrijf op 16%, hoezo tunnelvisie!!