Speelruimte

Bij zelfsturing staat de cliënt centraal. Dat vraagt om speelruimte!

In het tijdschrift voor begeleidingskunde trok een artikel ” de hiërarchie voorbij” mijn aandacht. In dit artikel wordt de gedachtegang weergegeven tussen 3 auteurs (Maartje de Vries, Hans Vermaak en Michiel de Ronde) rondom zelfsturing. Zij geven daarbij een aantal wetmatigheden aan, die ik hieronder benoem. Ik heb de inhoud in essentie, met mijn eigen woorden weergegeven.

Minder hiërarchie en meer professie

We willen met elkaar af van een teveel aan bureaucratie, die verstroevend werkt, maar wat moet er dan voor in de plaats komen? De oude bureaucratie kennen we, het nieuwe van zelfsturing is minder bekend. Dat betekent dat wat je opbouwt meer aandacht vraagt. Tempo is daarbij belangrijk. Je moet ouderwetse sturing niet sneller reduceren dan dat zelfsturing de bal kan oppakken. Bovendien zal er van alles zijn in de voorwaardenscheppende sfeer waar hiërarchie een rol bij blijft spelen. In de tussentijd betekent afname van regelsturing en toename van zelfsturing ook dat de professionele identiteit van medewerkers opgerekt moet worden. De professional is zélf aan zet en medewerkers met verschillende referentiekaders gaan elkaar ontmoeten. Die verruiming van de verantwoordelijkheid zet spanning op de professionele identiteit: Wat is eigenlijk de kern van mijn vak? Ben ik hier wel voor opgeleid? Wie ben ik nog in mijn professie? En is die professie nog van mij?

Samenwerken over muren heen en collectief leren leren

De kwaliteit van de zorg zit hem niet meer alleen in de individuele kwaliteit van de professional maar in toenemende mate in de kwaliteit van de samenwerking tussen professionals. Dat vraagt een goede relatie met de bewoner en zijn familie, een divers team, inbedding in het netwerk van een organisatie en verstand van stut, steun of zorg die je kunt inschakelen. Dat doe je het snelst, diepst en meest flexibel door elkaar als betrokkenen op te zoeken. En dan kom je vaste dilemma’s tegen: wie betrek je wel/niet, hoe realiseer je spreiding en deling van sturing en hoe ga je om met verschil en conflict. Maar elkaar gewoon opzoeken is nog niet zo gewoon. Samenwerken komt niet vanzelf op een hoger niveau, dat vraagt om gezamenlijk leren te organiseren. Dat is niet alleen feedback vragen en geven, maar ook de bereidheid om van die feedback te leren.Daarbij komt de vraag centraal: Waar zijn we tevreden over en wat kan beter? Gezamenlijk leren gaat echt over het samenspel. Het gaat niet primair over persoon X of Y en nog minder over casus A of B. Het gaat over wat er tussen X en Y gebeurt over casus A of B. Daarbij is het de kunst om de verschillen met de ander te laten bestaan en je eigen behoefte aan gelijk en de ander de schuld geven los te laten. Daar vindt het nieuwe leren plaats onder begeleiding van een teamcoach. Zelfsturing op het niveau van het individu vraagt de bereidheid om medeverantwoordelijkheid te dragen voor wat je als team samen naar de bewoner brengt. Zelfsturing op het niveau van het team veronderstelt gezamenlijke binding met de opdracht die de organisatie stelt en dus met datgene waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent. Teams moeten naar eigen inzicht kunnen handelen, maar kunnen niet zomaar los van de rest van de organisatie een eigen liedje gaan zingen.

Sturen op waarden en sturen op redenaties

Het is bij zelfsturing belangrijk om de waarden waar je samen in je werk en in je vak voor staat te leren onderkennen. Daarbij is het van belang te praten over elkaars waarden en drijfveren op dat vlak. Het bepaalt de bril waarmee je als team naar je omgeving kijkt. Daarbij kom je op gebieden, waarbij het belangrijk is om te handelen naar de geest en minder naar de letter. Als team heb je te maken met protocollen en dwingende regels. Maar soms zijn er complexe situaties die maken dat je als team zegt: we maken een uitzondering! Dat gebeurt niet zomaar, dat doe je op basis van een redenatie, die je deelt met anderen. Dat is een verschuiving van sturen op regels naar sturen op redenaties. Dat vraagt ook veel van managers en overgebleven kwaliteitsbewakers. Zij moeten rond lastige kwesties veel meer bereid zijn om naar de echte afweging te luisteren i.p.v. op de navolging van regels af te rekenen.

Meervoudig organiseren en losjes organiseren met hiërarchie

Dat alles vraagt ook om een andere manier van organiseren. Met losjes wordt bedoeld: geef verschillende kwaliteiten de ruimte en laat ze elkaar versterken. Waar controllers vroeger dashboards maakten voor managers, met rode en groene indicatoren, wordt nu onderkend dat dit niets zegt over de vraag waardoor het dan goed of fout gaat. Dat gebeurt pas wanneer controller en manager achter hun dashboard vandaan komen en voor die zaken die erg rood of groen zijn interesse hebben en mensen aan tafel vragen die direct betrokken zijn bij die werkprocessen. Met hen gaan ze onderzoeken waardoor iets goed of slecht gaat. Wat daaruit komt neemt een ieder mee terug naar de eigen werkomgeving om het daar aan te zwengelen. Daar ondernemen teams weer eigen acties, waarvan het effect later weer op het dashboard zichtbaar wordt.

Bespreken van macht en hanteren van onmacht

Leren en openstaan voor leren is verbonden aan het toelaten van onmacht, van niet-weten. In de psychodynamica wordt aangegeven dat er bij ontwikkeling altijd 2 factoren in het spel zijn: de vaardigheid om een klus steeds beter te doen (positive capability) en de vaardigheid om de onzekerheid te verdragen (negative capability) . Dit wordt in veel organisaties vergeten. Je hoort dan dat er veiligheid moet zijn, of dat medewerkers wél steun moeten ervaren. Maar leren gaat juist ook over het hanteren van schaamte en angst, dat hoort erbij. Dat moet dan niet te gek worden natuurlijk. Maar dan is het fijn om een term als veiligheid te vertalen naar iets waar je wel invloed op hebt, bijvoorbeeld hanteerbare druk. Hoe spannend wil ik het hebben? Hoeveel kan ik aan? Je begrenst dan je ambitie of tempo, zodat je kunt groeien op de grens van wat je aankunt. Ook het management moet hier bij aansluiten. Zij moeten ook onzekerheid kunnen verdragen. Het is niet de bedoeling dat zij hun handen overal van aftrekken. Het gaat om betrokken blijven en een coachende rol vervullen. Medewerkers die klagen over en katten op het management vertonen nog een zeer prille vorm van zelfsturing. Zij zijn nog niet in staat constructieve acties te benoemen. Omgaan met hiërarchische verhoudingen vraagt om het verbinding maken op het niveau van onderliggende waarden en drijfveren. Je eventuele verontwaardiging kun je dan zo uiten dat je zelf laat zien waar voor jou de pijnpunten liggen. Je toont dan je eigen kwetsbaarheid. “De hiërarchie voorbij” betekent eigenlijk: de macht en machtsprocessen bespreekbaar maken, niet alleen binnen een team, maar ook in verticale verhoudingen.

Samenvatting

De auteurs stellen dat minder hiërarchie alleen kan als je het vak verbreedt. Die vakverbreding houdt in samenwerken, over muren heen organiseren en het eigen leren collectief organiseren. Dat doe je door met elkaar af te spreken wat je onderliggende waarden zijn en je handelen niet allen te richten op bestaande regels, maar ook op redenaties. Waarom je anders naar complexe situaties kijkt. Dit moet zich verhouden tot een meervoudige organisatie, die losjes koppelt zowel horizontaal als verticaal. Vervolgens vooral niet vergeten dat je aanloopt tegen bestaande verhoudingen en eigen grenzen.

Die nadruk op leren vraagt om begeleiding van professionals, die medewerkers helpen om van hun ervaringen te leren. Die samenwerkingsproblemen en afstemmingskwesties kunnen omvormen tot collectieve leervragen, die je samen kunt verkennen. Die medewerkers helpen bij die verkenning door te onderzoeken wat er speelt en niet te snel in oplossingen te schieten die het onderliggende vraagstuk verbloemen. Kortom die speelruimte creëren, vaak letterlijk met inzet van spelvormen.